Проба пера

- В 1998 году вы управляли заводом. Что происходило с ним в тот период? Предприниматель Дмитрий Потапенко видит будущее как картинку, где отчетливо прорисованы и контуры рынка труда, и судьбы офисного планктона


В активах бизнесмена Дмитрия Потапенко 12 торговых и ресторанных сетей, одна строительная компания и архитектурное бюро. В мае нынешнего года он резко провел масштабную оптимизацию – сократилось от 5 до 38% персонала по всем подразделениям, городам и странам. При этом предприниматель продолжает осваивать новые точки и направления, делая это с завидной регулярностью. И с прицельной точностью. Ритейл потерял фи нансовую почву под ногами. А пока он балансирует, Потапенко готовится к приобретению новых сетей. Уж и деньги на покупку припасеныю.  Свою предусмотрительность бизнесмен объясняет четким расчетом. В качестве переменных он оперирует очевидными вещами, которые лежат на поверхности. Остается только посмотреть на них под нужным углом и вывести из общего частное. Вместе с Дмитрием Потапенко картинки прошлого, настоящего и будущего рассматривал обозреватель журнала «Штат».


- В момент, когда я вступил в должность генерального директора завода в подмосковном Подрезково, люди не получали зарплату около шести месяцев. На первом же собрании в цехах я объяснил, какая будет проводиться политика. Перед людьми выступал молодой начальник, пацан в костюме, и первым желанием обычных работяг было набить мне морду. Это нормально.

Проанализировав ситуацию по всем бизнес-процессам и структуре компании, из 2,5 тысяч мы сократили порядка 500-600 сотрудников. Многих пришлось увольнять лично, тяжелая работа – 44 трудовых дела разбирались в суде. Часть работников покинула предприятие по собственному желанию. Все увольнялись предельно корректно, с выплатами, положенными по закону. На заводе осталось примерно 1,5 тысячи человек. Зато они наконец-то стали получать заработную плату.

- Вы пришли на завод незадолго до кризиса. Каким вы видели ближайшее будущее? О чем говорила интуиция?

- В марте 98-го я написал работу «Стратегические пути развития экономики России на период 1998-2010 года». Так -- в порядке бреда, на досуге. Мне даже предлагали сделать из нее докторскую диссертацию. Я писал, что страна придет к национализации экономики, к новой экономической политике, построенной на госкорпорациях. Кризис того года системно был псевдокризисом. Сначала все банки заставили активы держать в государственных краткосрочных обязательствах. И даже в законе прописали норму резервирования средств. А потом сказали — а мы не играем, ГКО больше нет. И пошел аккуратный передел.

- Откуда брали деньги на регулярные выплаты в период дефолта, когда многие банки заморозили финансирование?

Конечно, деньги из банков приходилось вытаскивать. Не самое подходящее время, но проблемы были скорее условными. Во-первых, этим заводом владел «Кредит Индекс Банк». Сейчас он уже почил в бозе. Кроме того, я неплохо знал людей из «Онексимбанка» и «Инком-банка», где тогда зависли наши деньги.

Сам по себе кризис 1998 года был хорош -- произошла серьезная девальвация рубля. Для производства это очень выгодно. Оперативно, в течение четырех месяцев, мы наладили производство самой дешевой и простой древесно-стружечной плиты. Ламинировать плиту перестали, так как на нашем оборудовании получался слишком высокий процент брака. Полуфабрикат заинтересовал заказчиков в Германии и Арабских Эмиратов. Оставалось лишь подписать контракты. Наладилось производство, и хорошо пошел сбыт.

Год назад последний владелец завода продал его Елене Батуриной под застройку. Крупнейший завод перестал существовать, скоро на его месте появится коттеджный поселок. Оборудование демонтируется, рабочих снова увольняют.

Мозаика боя

- В этом году, когда банки по весне начали поднимать проценты на длинные деньги, сразу стало ясно -- будем резать. Никакая не интуиция -- конкретный сигнал. Банки подняли процент по инвестиционным деньгам, а это означает, что у них их нет. Надо просто видеть, что солнце встает и заходит. Была такая волна, что ее невозможно не заметить -- надо быть полным дебилом.

Поэтому не могу сказать, что у меня есть бизнес-интуиция, это математика. Нынешний кризис рассчитан еще в апреле. Я это называю подняться над боем. Видеть полную мозаику.

- Если это математика, тогда почему она недоступна другим игрокам? Не все же компании сразу пошли на…

- …сокращение издержек? Потому что оставалась иллюзия «я большой и страшный». А кто-то посчитал, что может и пронесет. В моих компаниях последние сокращения закончились в августе, тогда о кризисе еще и речи не было. Своему топ-составу я объявил, что бонусов не будет. Из сотни двое уволились после этого разговора.

- Что удержало оставшихся? Ведь рынок в то время еще жировал.

- В Москве первая сеть под моим управлением появилась только в апреле. А в регионах все не совсем так. Там я -- сеть номер один, номер два, где-то номер три. Куда уходить-то?

Да, я всем срезал бонусы под эту сурдину. Не могу сказать, что это было обосновано как-то – никого не убеждал. У меня свое понимание и видение завтрашнего дня. Я не самый лучший предприниматель, но, во всяком случае, сразу вижу картинку, и не кусками, а целиком.

- А как часто картинка вас подводит?

- Доля ошибки -- 15-17%. Хотя я и стараюсь этот процент минимизировать.

Розничная рапсодия

- Что будет происходить с составом вашей команды и расходами на ее содержание?

- Было бы хорошо срезать зарплаты еще на 30%. Инфляция поднимается, поэтому надо резать ФОТ и сокращать людей. Сейчас численность персонала в общей сложности 2,5 тысячи. До майского сокращения было более трех. В среднем 18-20%.

Паралелльно  увольнениям мы продолжали развивать новые объекты. Точки открывались, и люди туда переводились. К примеру, в магазине 36 человек работало, а стало 22. Но при этом открывалось два магазина в месяц. То же самое происходило в сети «Пятерочка», когда я ее принял под управление. В Москве и Питере сократил тогда свыше 30% сотрудников.

Сначала изменяются бизнес-процессы, чтобы людей не нужно было, а потом просто переписываешь их в другой магазин. Уходит тот, кому далеко ехать на новое рабочее место, или кого не устраивает переход из магазина в ресторан. Обычная математическая модель, вычисляемая и с четкой постановкой.

Наш основной принцип организации работы – все должны побывать на переднем фронте. Раз в квартал по нашим сетям проводится акция -- сотрудники офиса идут работать в магазины. Я сам работал там в качестве грузчика. Здесь недалеко, на Ленинском.

Метла для планктона

- То есть в результате кадровой оптимизации нагрузка на оставшихся сотрудников возрастет?

- Изменятся требования. С учетом того, что покупателей и клиентов ресторанов станет меньше. Не будет, к примеру, должности разнорабочего, который занимается уборкой помещений. Все будут делать это самостоятельно.

Давным-давно, прежде, чем открывать свои магазины, я два месяца работал нелегалом в магазине «Валди». В прямом смысле, гастарбайтером, по чужим документам. Так же работают сейчас таджики. Мы вшестером, в две смены обслуживали 600-метровый магазин с ассортиментом в 800 позиций. По моему ритейлу лучший показатель —13 человек на магазин в 250 метров. Я не просто еще не достиг совершенства. Я никто, ничто, и имя мое никак.

Мне есть еще куда расти. А лучшая точка, это точка ноль, когда вообще никого не будет работать в магазине. Технически это возможно. Недалеко от Дюссельдорфа находится супермаркет «Metro Future Store», в нем совсем нет персонала. Там есть робот, он подсказывает. Это идеальный масштаб, к которому должна стремиться идеология бизнеса — прибавочная стоимость.

- Каких перемен вы ожидаете на рынке труда?

Если кризис затянется и станет именно кризисом, а не переделом собственности и национализацией – произойдет нормальный скачок. В мае-апреле начнутся массовые увольнения. Офисный планктон пойдет на улицу и за три-четыре месяца проживет свои накопления. А потом на рынке появятся нормальные люди. Они вернутся на другие позиции и с другими мозгами.

Вчерашний офис перейдет в дворники. Это его настоящая стоимость. Он не производит продукт, только щеки надувает, iPhone покупает или иномарки, чтобы пальцы разогнуть вот так вот. Я, например, в метро езжу, хотя у меня и есть машина, просто это быстрее. Встаю в полчетвертого и до полпятого я работаю, потом сплю до 7.15-7.20, хотя при своих оборотах могу болт забить, уехать из страны и вообще ничего ни делать.

С персоналом магазинов и ресторанов меньше всего приходится работать мерами принуждения. В этом нет необходимости, они все понимают. И даже хорошо, если ум ограниченный.  Поставь меня копать яму, и все, труба. Во-первых, буду копать медленно, и во-вторых быстро сломаюсь. А на стройках узбеки копают ямы — и не думают, сколько у них ученых степеней. Никакого чувства значимости и других наводок. Преумножающий знания преумножает печали.

Я также надеюсь, что орлы наверху напьются крови и скупят ту недвижимость, которая была им нужна. Банкам дадут деньги, и они будут более взвешено относиться к заемщикам. Большая часть нынешнего бизнеса неэффективна. Я сейчас делают аудит по многим сетям на предмет покупки. Около 90% ритейлеров не просто убыточные, а убыточные категорически. Они живут только за счет того, что купили недвижимость и сами себе ее сдают по заниженной стоимости. Поэтому и считают себя в прибыли. Теперь непродуктивные игроки исчезнут с рынка. В том случае, конечно, если кризис будет развиваться по картинке, как я и ожидаю.

Личное дело

У Дмитрия Потапенко богатый послужной список. На управленческих позициях он с 1995 года, когда был назначен на должность вице-президента по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ. В 1998 года он генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» — крупнейшего в Европе предприятия по выпуску древесно-стружечных плит и мебельных деталей. В 2001-2003 гг. — заместитель управляющего ГК «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж» (продажа печатной продукции по СНГ). С 2003 г. — генеральный директор розничных сетей «Пятерочка» и «Карусель». После вывода «Пятерочки» на IPO ушел из этой компании со своей командой. В настоящий момент -- управляющий партнер ГК «Management Development Group Inc.»: розничные сети «ProdECO» и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой»; информационно-аналитический портал WallMart.ru (он у меня не грузится почему-то)Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
«Плюс к этому неофициальное звание «хирург сетевого бизнеса и бла-бла-бла», -- добавляет Потапенко. – Наберите в поисковиках интернета мое имя и фамилию. Ссылок вылезет как грязи. Половина из этого чистая правда, а половина – как всегда нет».